西贝贾国龙：今年开始，我会把70%的股权分红给员工

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜西贝

折腾十年新事不成后，猛龙回头。

56岁、创业37年、白羊座的西贝创始人贾国龙依然保持着“任性”。

“我就是一个爱折腾的人，到现在依然如此。在我眼中折腾就等于创新。”从正餐到快餐再到零售，过去十年，这位餐饮老兵几乎把能试的新业务试了个遍。直到2024年市场骤然降温，客流下滑、增长乏力让西贝经历了创业以来“最艰难的一年”。

贾国龙坦言，2024年的“暴击”让他彻底清醒。于是他决定重新挂帅CEO，将折腾了十年的快餐业务彻底叫停、零售业务大幅收缩，将个人精力分配从“九成折腾新业务”调整为“全力聚焦正餐”，试图用“创始人模式”的决绝，为西贝按下重启键。

“回归”后的西贝动作频频：门店争体验、全国推广烤鸭单品、儿童餐推出食材公开卡……这些调整背后，是贾国龙对餐饮行业的新判断：消费分层不可逆，企业必须守住自己的生态位。而西贝的选择，是放弃“通吃”幻想，锚定休闲正餐的差异化标签。与此同时，贾国龙还抛出了一项大胆的分配改革：将自己持有股权的大部分分红权让渡给员工，调整后西贝员工拥有西贝70%股权的分红权。

 

西贝也始终面临着业内争议。近几年，西贝凭借儿童餐战略和场景创新，在家庭餐饮市场暂时占据高地，但在餐饮品牌蜂拥布局儿童餐的当下，有人提出“西贝儿童餐怕不怕被抄”的疑虑；最近大半年来新上的、被西贝用来拓宽场景且抱以厚望的新品烤鸭，被质疑与传统西北菜单融合生硬。

面对以上种种，贾国龙似乎并不感到焦虑。“我的想法天天迭代，甚至是以秒为单位的迭代。”

在当日结束与虎嗅的交流后，贾国龙找来北京六里桥旗舰店的店长共同巡店，并在五分钟内快速下达了一条指令：服务员跑楼梯传菜对于三层楼的门店来说效率太低，应该在二楼单独开辟出一块区域解决这个问题。

 

以下是虎嗅与贾国龙的对话，有删减编辑：

虎嗅：2024年是西贝最难的一年？

 

贾国龙：的确，2024年是我们真正意识到难的一年，是预期会很好但非常不好的一年。主要是我们自己的问题，钻到自己的肚子里、下到门店各环节一看，发现自己做给自己的假动作太多了。曾经大环境好的时候，西贝坐着车跟着大势而起，靠自己的本事只是其中一部分。

 

虎嗅：有哪些“假动作”？

 

贾国龙：所有不是围绕顾客价值、顾客体验而为的全是假动作，并且这些假动作并不是专门做给我这个老板看的，而是很认真的做假动作。我自己的假动作也不少，比如我们现在在北京首钢的办公区，有一个阶段不断扩大面积、增加人员，结果就是并没有真的创造出更多有效的顾客价值。现在无论是人员还是面积，我们都开始做减法。“顾客喜欢，花钱买单”，最终的结果导向就是这八个字，如果不是，就都是假动作。

 

虎嗅：大多新创企业有很强的动力追着顾客跑，二三十年前的西贝也是如此。但做着做着，后面容易丧失掉极度创新和争取用户的初心了。

 

贾国龙：的确，规模做大后就有些忘记初心、忘了自己是靠什么成长起来的了。我们当下正在慢慢补课，试图找回曾经的西贝。现在全国各地涌现出越来越多优秀的品牌、企业和创业者，他们的打法和西贝创业初期的打法非常相似。但当企业开始逐步标准化、规范化、系统化后，最赤诚的面对顾客的能力反而会减弱。

 

企业想要保持初心，就需要心、脑、体全方位的投入。对我个人而言，这些年对于西贝主品牌的时间投入、用心操心程度都大幅减少，这就一定会传导到下面的干部用心也不够。大家都不再用心工作，而是用脑工作，顾客体验自然会下降。

 

虎嗅：你过去有多少年是在用脑和体工作而不是用心？

 

贾国龙：这是一个逐步变化的过程，但算下来也有将近十年的时间了。

非要说节点的话，大概是2014年西贝三代店大火，一直到那时候我们都是非常用心的。随后西贝开始开向全国，市场声量不断增强，“中餐头部”等标签也越贴越多，我自然也就开始飘了，到处演讲、站台、露脸、发声，对业务尤其是核心业务的关注开始不断减弱。

 

虎嗅：你虽然“飘”了，但对于新业务的探索和“折腾”却从来没停下来。

 

贾国龙：症结正是在这儿。就是因为折腾的太多了，成就了西贝的正餐主业反而被我忽略了。我把更多的心力、脑力、体力都投入在了快餐和零售业务上。

 

那时候总觉得主业的天花板到了，正餐的规模不会做得很大，店也开不了太多。我们那时候有一个愿景：要在全球每一个城市每一条街都开出一家西贝，但其实我们自己清楚这太不现实了。想要实现这个愿景，只能通过开小店或做快餐来实现。

 

快餐业务从2015年立项到今年整整10年，彻底叫停。零售业务大概是从2020年下半年疫情期间开始，到2023年彻底停下来。而做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年间我感觉到自己的思维非常混乱，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。

 

三年间，零售业务、快餐业务大概分别占据了我60%和30%的个人精力，核心业务最多10%。这三大业务的逻辑完全不同，但彼时的我对自己太有信心了，觉得自己hold住，调动资源、组织的能力都足够。但实际操作下来，特别是遭遇不可抗力时候才意识到，自己的资源和能力都非常有限。

 

虎嗅：促使你决定终止之前的探索、回归主业，还有什么具体的原因或出现了什么具体的事吗？

 

贾国龙：就是西贝整体的危机，2024年营收下降、客流下降。因为2023年其实恢复得非常好，甚至超过了疫情前的2019年。不得不承认，我那时候又自信爆棚了，结果2024年给了我们当头一棒。现在想想，如果不是2024年的“暴击”，我可能还在外面折腾呢。人就是这么现实，危机来临前总觉得自己能够稳住。

 

虎嗅：你是被西贝主业的危机给“拉”回来的。所以，你的失败也并不能完全证明快餐业务的探索是错的？

 

贾国龙：快餐业务从来没有错，只是对我个人、对西贝而言是错的，是我hold不住。快餐业务做得好的人太多了。我拜访了很多优秀的快餐企业，和他们的创始人交流过后，也更坚定了我停止这项业务的决心。因为我知道，无论我怎么做都不可能超越他们。快餐有一套自己的逻辑，快餐的成本是按“分”来控制，时间按秒来控制。但我们的成本是按“元”来控制，时间按小时来控制，中间差得太多了。

 

虎嗅：那你当时进入快餐做调研、做初期探索的时候，都不知道快餐这些规律吗？

 

贾国龙：别人也这么说，但我们总觉得不就是开个饭馆，把生菜做成熟菜、五毛卖成一块的生意吗？其实不是，只有钻进去了之后才知道，我们的管理精细度比人家传统做快餐的差太多了。从过去到未来都无法变成它们，至少西贝不能。

 

我早年在老家创业时，我们的餐厅就是最高端的；做快餐时，我觉得不就是开餐厅吗，（我）高也能做低也能做，但是经过十年，我发现我通吃不了，能力有限，资源有限。我们的公司叫有限责任公司，我觉得“有限”二字太准确了。各种有限决定了你就应该去做有限的事，把有限的事做好就够了。

 

虎嗅：屡试屡败之后你还敢持续折腾的原因是什么？

贾国龙：我为什么敢折腾，是因为我能hold住我的折腾和创新。我是一个很保守、安全边界留得足够的人。方法论就是，所有东西都打满余量，资金的余量、后续预备队的余量。无论怎么折腾，我从始至终都守住了资金方面的安全。毕竟西贝每年销售50亿以上规模已经快十年了，这十年快餐＋零售，我总计投入也不过十个亿，每年拿出一个亿来创新，按比例来说是安全的。我把这一个亿当作企业的研发费用，这是一定要花出去的。但它是否增加了组织力、土地肥力和能力，这是一定的。

 

虽然我现在快餐业务停了，零售业务缩了，但所有的能力又变成了我和团队的能力。从现在开始把这股能力聚焦到西贝的核心业务上，去实现它的变革和品牌焕新，三年左右就会打造出一个全新的西贝。如果没有这个能力、那么多的教训和尝试，我们也不会有这么大的突破。只是你必须在牌桌上，必须活着，否则连变革焕新的机会都没有。

 

虎嗅：这么多年不断求变，我猜很多时候你在凭你的判断行事，你认为该怎么做，西贝就怎么做了，但团队内部应该有一些不同的意见吧？

 

贾国龙：太多了。我自己昨天和今天的想法都不一样，更别说每个人了。因为我是创始人、大股东，我的决策权和收益最大的同时，风险和承受的损失也最大，所以我还是有主要话语权的。一个企业总要有人拍板做决定，谁拍板谁负责。

 

虎嗅：那现在折腾这些不成之后，回过头来看，你觉得就今后也仍然会保持这样的一种方决决策方式或者风格吗？

贾国龙：这个无解。我也不想去求这个解，这就是命。我也会去虚心的去听取别人的意见，能听进去多少，那是我个人的能力素养问题。现在这个企业结构就造成了我有最高的权力，你总要最终去做个决定，在重大决定上，广泛的听取意见，和少数人商量，自己最后拍板，这就非常符合实际。

我认为少数服从多数的民主决策是做不出好决定的，或者说只能做出平庸的决定。当然，这样错误和风险也许会相对少一些，但也做不出大成绩，难以出彩。我不会往那个方向走。

 

虎嗅：但西贝不是也是希望上市吗？成为公众公司后，可以改善治理结构。

 

贾国龙：我只是不否决上市这条路，但是此时此刻，积极性不大。

 

虎嗅：你现在的想法多久迭代一次？

 

贾国龙：天天迭代，以秒为单位的迭代。无论再怎么迭代，逻辑线都是一致的。因为我的思维逻辑和价值观已经锁定了我的回答。我不会为了证明什么重新遣词造句，毕竟我是一个真人，不是DeepSeek。

 

虎嗅：对一般人来说，承认自己的错误或失败不是一件容易的事，但你之前也表达过，在“认错”这件事上似乎没有太大的心理压力？

 

贾国龙：我从小就是这样，认错快，改错也快。但我现在越来越能静下心反思自己的错误和教训了。

 

聚焦这件事说起来容易，但我真正深刻认识到这件事，承认自己能做什么，做不了什么，用了整整十年时间。所以我彻底停掉快餐业务，把零售业务收缩到最小（交给一个很小的成熟团队负责），将我个人的主要精力全部重新聚焦至西贝主业上，把公司的组织资源向内聚拢。所以从去年（2024年）9月开始，我宣布回归主业，与前任CEO进行了一个月的工作交接后，10月正式接任CEO。

 

虎嗅：你当时决定回归的时候，怎么好和团队开口说出这话的？你是怎么说的？

 

贾国龙：作为企业创始人，开口这件事对我来说没有任何障碍。在合适的时机告诉我的“前任”：我停掉了其他业务，现在要回来抓主业了，他也回到他更加擅长的岗位，我们仍旧各司其职。大家也都习惯了我这种“突然”的决定，这是团队这么多年打磨出来的默契和信任。

 

虎嗅：就像“兄弟”一样？

贾国龙：我们不是兄弟。我不喜欢用兄弟这个词。社会关系中的兄弟，一是血缘关系，二是结拜关系，其实是有点“道德绑架”的成分。

我更喜欢把我和员工的关系类比为一支足球队。大家都职业一些，每个人被分配在不同的位置上，起不同的作用。首先我要派状态最好的队员上场，上场后状态不佳者就要被替换下来，还有一部分属于预备队。公司经营就像一场球赛，大家在各自的位置各司其职。所以不能说兄弟，可以说是伙伴。

虎嗅：这听起来似乎不够有人情味儿？

 

贾国龙：每一个球队的“在职”人员，都是有身价的，我为你的付出付费，但你退休后我要换新队员了，也要承担代价。我们一起共事当然有情感，但情感是情感，合约是合约。教练在赛场上将运动员换上换下是必要动作，队员只能接受。举例来讲：假如你是主力但教练就不安排你首发，这是教练的权力，但也许只是在考验你的心理承受能力。同样，如果因为教练的决策导致球队输掉比赛，教练也要承担相应的责任。就像球迷吐槽球队教练排兵布阵有问题但没用，因为教练在赛场上就是拥有绝对的主导权，他也同时是对输赢负主要责任的人。

 

虎嗅：你接任CEO之后的西贝，和2023年、2024年的西贝有什么本质上的不同？

贾国龙：过去我下面有CEO，我传递给他们，他们再向下传递。和我现在亲自“一手活”还是很不一样。现在我直接向下传递，效率更快，动作更快，力度也更大。

我现在得到的都是一手的资料反馈，直接到底，问题反馈更及时。毕竟已经做了37年的餐饮，到处学下加上自己的经验总结，我会把西贝当作一个作品甚至是理想国来打造。这大概就是本质的变化，从创始人模式回到创始人模式。所谓的创始人模式就是更纯粹更决绝，做事的纯度更高，强度更强。到一线，边看边说边想边做决策。并且决策要“随意”，要跟着感觉走。我的大多数决策都是即兴而随意的，感觉到了立马定，这反而避免了大量深思熟虑后的假动作。我身边很多同行老板都是这样，随时打电话随时调整。国际上，马克斯乔布斯等都是如此，创始人模式就是如此。

 

虎嗅：这次回来做CEO跟你之前做CEO，你个人有哪些变化？

 

贾国龙：我个人来说，首先是年龄大了，经验教训更是太多了。但做事方式，好像没有太大变化。我好像一直是这样，推得快，变化快，改得也快。我属于自由派，胆大、性格中对犯错没有那么大的挫败感。我对损失也不敏感，我通常会算一些更大的账，把损失当作学费。

 

虎嗅：那你对什么敏感？

 

贾国龙：算账逻辑不一样吧。通常人们会在犯错后马上核算当时的损失，但我算的不是当时的损失，我会总结一下经验，评估这个错误和损失是否在我的安全边界内。我自己的心算能力、复杂计算能力是很强的，多个变量在脑子里——趋势和大利益、长远利益、短期利益……我的脑子里算得非常清楚，切换得非常快。

 

虎嗅：能再精确解释一下，你的算法到底是什么呢？

 

贾国龙：首先这种复杂计算是一种模糊计算而非精算。许多人容易掉到精算的坑里，比如投资人会要求创业者明确计算增长、利润等数据。我是一个非常不信精算的人。过去我们做过各种预算，算来算去最后结果能算的，差距太大了，但是反而模糊计算，大趋势计算反而靠谱且能产生好的结果。

 

具体而言，就是关注门店的员工状态，顾客的状态，他们今天的工作和用餐是否开心，这些都是模糊计算或者说是一种定性算法，但是如果你要全变成定量，我今天要卖多少钱，卖几道菜接几个人，客单价多少，毛利是多少，成本率是多少，一旦进入精算之后往往算不对，顾客不满意，员工状态不好，结果反而和预想有巨大偏差。

 

虎嗅：作为CEO，你现在每天有重点关注的指标吗？

贾国龙：有很多维度。举其中一个例子，每天21:30-22:30，我都会线上参与一个600多人（含门店店长、教练、分部干部、总部营运干部等岗位）参加、主题为“好好学习 天天奖励”的会议。这个会议已经持续了半年时间未间断。会议主要围绕奖励好评、复盘评差进行。再讲的直白一点，就是发钱。

每天我们会拿出20万~30万元的奖金，给好评排名前20的门店，每家门店发放一万元的奖励。单是从这个会上发出去的奖励，一年差不多有一个亿。但同时300多家店每天获奖的还不到1/10，大家的参与度很高。

 

虎嗅：这种极具诱惑的奖励怎么保证公正性？

贾国龙：我们每天会有好评报告。比如今天收到70份超级好评，我们会将所有报告分发至各门店评审组，每几份报告一个小组，并把详细的门店信息做脱敏，由评审小组做排序。并且我们会根据过程中出现的问题不断调整赛场规则，让这项评比越来越公正。

 

虎嗅：这种机制过去没有？

贾国龙：过去是一个季度一次，把全国的店长集中在一个酒店，开3~4天会。不仅如此，今年还有一个重要的奖励动作，我正在将我个人和妻子的占股比例不断下调，原来我们的占股比例是85%，剩下所有持股人的比例是15%，现在我跟张丽平（贾国龙妻子）直接把70%的分红权让出去给团队，这个其实也是回来任CEO之后比较重要的决定。

 

虎嗅：西贝有对标的企业或者模式吗？

 

贾国龙：目前没有，我不想对标，我觉得对标挺傻的。过去有对标也是多维度的：对标麦当劳的效率，对标海底捞的服务，后来发现对标这个方法其实不好。要对标，也是和过去的自己对标。

 

虎嗅：最近西贝部分门店上新烤鸭，并将其作为主推菜品。为什么选择烤鸭？

 

贾国龙：因为烤鸭是中国名菜。在中国菜中最有叫客力。做烤鸭也算是我重回CEO之后的重要决定之一。我们也是为了顾客更好，因为没有全国性的烤鸭品牌，我们的烤鸭在南方市场反而比北方好多了，南方顾客很喜欢。北方尤其是北京，因为有一些专做烤鸭的老字号，西贝声量不够。西贝的烤鸭现在已经铺到了快100家店里，预计5月底过百家，国庆节前全国门店上新完毕。

 

虎嗅：你希望西贝未来在中国餐饮生态中获得怎样的站位、评价或者标签？

 

贾国龙：标签的话，应该就是“最舍得的”。财散人聚，财聚人散，这个标签更直接。

一家企业如果只是在企业层面学华为、胖东来，但创始人不学任正非和于东来（那样去向团队分利益），那还是学得不彻底。

就像上面说的，今年开始，我会把70%的利益分给员工，这对老板来说其实非常难，特别是在钱很多的时候。把小头分给大家也不少了。我当下更多的顾虑在于：这么多钱怎么分才能分得合理。这是个技术活，分不好不一定就是激发积极性，反而激发了恶。

 

虎嗅：对于接下来的整个餐饮业，你有哪些重要的预判？

 

贾国龙：首先，中国是人口大国，全世界人口整体还在增长，从70亿到80亿了。餐饮干的就是一个解决人基本需求的业务，要追着顾客的需求去满足。餐饮并不是一个容易被颠覆的高科技行业，只要有人就有餐饮。有人就会有消费能力的分层，有风味的不同。各餐饮企业要做的，就是占好自己的生态位，要意识到企业做得好不好只和自己有关，和顾客、竞争对手等都没有关系。

 

第二，企业要善于控制和把握节奏，不要超顾客对你的需求速度，让顾客的需求拉着你往前走，而不是拉着顾客走，要健康的有节奏的发展，这是我最新的思考。西贝最早的那个开遍每个街道的梦想就拉了我十几年，让我筋疲力尽。我们现在把愿景改成了：西贝logo在全球每一个城市闪耀，把目标调低后，没有了过去那种和别人一决高下的心态，反而更踏实自信了。

做了37年餐饮，也越来越让我意识到，餐饮不是一个宏观行业。这个行业的美好是顾客每一餐的美好、每一家店的美好、每个品牌给它的社区乃至城市带来的美好。餐饮是个很具体的行业。我还在继续创业，我现在的理想，是打造一个美好的餐饮品牌，和一群美好的创业伙伴，创造一个美好的未来。赚钱不是最终的目的，所以我和丽平选择把大部分分红权给到员工，他们才是这个品牌未来真正的主人。

 #虎嗅商业大消费编辑李佳琪，关注消费商业，行业人士欢迎交流加微信：llqq0103，新闻线索亦可邮件至lijiaqi@huxiu.com