阿里集权与分权的底层逻辑

本文来自微信公众号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：浩然

只要讨论组织问题，集权和分权问题就无法绕开。

这几年对于阿里来说极为特殊，面对日益激烈的竞争以及后起之秀拼多多、抖音电商的步步紧逼，阿里先是采取了激进的“1+6+N”组织变革，试图通过大力分权让组织变敏捷，但随着创始团队回归，新管理层又进行了回调，重新进行了集权。

这显示出这家巨头在分权与集权、敏捷与聚焦之间的艰难权衡。

激进变革后的回调

这几年，阿里可以称得上是组织变革最剧烈的互联网公司。

早在2023年3月，阿里宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里集团下设立阿里云、淘天、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。每个业务集团、公司都分别成立董事会，实行各业务集团、公司董事会领导下的CEO负责制。

此项变革意在放权给子业务部门，打破“大锅饭”模式，子业务条件成熟时均可独立上市。这在当时被张勇看作是阿里“24年来最大的组织变革”。

2个月后，阿里抛出了一份子板块的“上市时间表”——阿里云在未来12个月分拆独立走向上市，菜鸟、盒马一年半内完成上市，国际数字商业集团启动外部融资。

正当阿里朝着“分权时代”大步流星前进时，却迎来了重大人事调整，在阿里担任了8年CEO、4年董事会主席的张勇退休，巨轮的船舵交给了来自阿里创始团队的蔡崇信和吴泳铭。

甫一换帅，阿里就明确了“用户为先、AI驱动”的战略主线，将资源集中到电商、AI+云，同时收缩外部大量非核心业务及投资。

所以阿里陆续减持了快狗打车、B站、网易云等长期亏损的投资项目，出售银泰百货、高鑫零售等非核心资产。

与此同时，阿里宣布暂缓盒马鲜生IPO，不再推进云智能集团的完全分拆，此后又撤回了菜鸟的赴港上市申请。

而那年年底，已经担任集团CEO、阿里云CEO的吴泳铭又兼任了淘天CEO，实现了“大集权”。

去年至今，阿里再次进行了力度颇大的变革，总体来看更加集权。

去年11月，阿里成立电商事业群，由蒋凡负责，新电商事业群把此前拆分的淘天、国际数字商业集团，以及1688、闲鱼等电商资源重新整合。蒋凡统辖了阿里的国内和海外电商业务。

今年5月份，阿里全面打通内部论坛权限，各个业务的员工时隔两年又在内网重聚，员工也陆续收到了统一的工牌。

6月23日，饿了么和飞猪并入到阿里中国电商事业群，其CEO均向蒋凡汇报。

至此，蒋凡已执掌阿里几乎所有具备消费属性的板块，算得上是阿里的大半壁江山。

6月26日，阿里发布的2025财年年报中更新了合伙人信息，合伙人总数从26人精简至17人，39岁的蒋凡不仅是其中最年轻的合伙人，还接替彭蕾成为阿里合伙人委员会成员。

阿里合伙人委员会相当于阿里的“内阁”，蒋凡与马云、蔡崇信、吴泳铭、邵晓锋这些元老级创始人一起行使选举等事宜，进一步完成了“加冕”。

阿里虽没有明确取消“1+6+N”模式，但已很少提及，近几年的一系列动作更是朝着大集团模式发展。

应该说，这几年对于阿里来说极为特殊，面对日益激烈的竞争以及后起之秀拼多多、抖音电商的步步紧逼，阿里先是采取了激进的“1+6+N”组织变革，试图通过大力分权让组织变敏捷，但随着创始团队回归，新管理层又进行了回调，重新进行了集权。

这显示出这家巨头在分权与集权、敏捷与聚焦之间的艰难权衡。

阿里的历次集权与分权

只要讨论组织问题，集权和分权问题就无法绕开。

在阿里26年的发展中，多次通过权力的集中与分散来提升组织效能。

比如阿里在2004年就把支付宝独立出去，没有将其绑定在淘宝这一个使用场景上，而是分出去满足所有需要支付的场景，让这个本来功能相对单一的工具长成了蚂蚁集团，已然是中国在线交易的基础设施。

还有在2011年，阿里做了一件极为夸张的事：把市场份额占80%的淘宝网拆成三家独立子公司——淘宝、天猫和一淘，分别找了姜鹏、张勇、吴泳铭这三个厉害的领导者带三个团队。

为什么进行如此激烈的变革？

因为当时的阿里对外部环境极其敏感且反应强烈，成为电商霸主的阿里在思考一个问题：电商的未来究竟是B2C，还是淘宝这样的C2C，抑或是通过一个搜索引擎指向无数独立站的B2C？

它无法确定，只能通过一拆三的方式把所有可能都拿来进行试验，三个团队按照对未来的理解往前闯，相互竞争也没关系，目标就是把对手干掉。

后来淘宝、天猫都跑了出来，而一淘没有被市场选择。

到了2013年，面对移动化浪潮的机会和挑战，阿里更是大手笔地将集团拆分为7大事业群，被称为“七剑下天山”，60天后，又继续把7大事业群拆成25个事业部，事业部业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。

这算得上是阿里历史上最杂乱无章的时期，既有航旅、天猫、聚划算、B2B这样的垂直事业部，也有数据平台、信息平台等业务共享型事业部。没有固定打法，没有规则，甚至连具体的考核数字也没有。

在互联网从PC端向移动端迁移的关键节点，25个体量小但灵活的作战单元获得了更多的权限，从而免受庞大组织的层层牵绊，每个事业部都有团队专门研究那些刚刚冒出来的新网站、新商业模式，分析是否可以为其所用，或是否会成为其竞争对手。

这次变革使阿里成功迈入移动时代，也产生了菜鸟、钉钉、闲鱼等创新类业务，另外通过不断并购扩张版图，成为一个生态体系。马云也是在这次变革之后卸任了阿里CEO。

一般来说，分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。但分权也有弊端，25个部门之间都有墙，每个部门自成一派，都在重复造轮子，一旦进行横向合作就会面临很大难度，每个部门考虑的永远都是部门最优，而非整体最优。

于是就造成了效率的下降和系统的不稳定。

所以在2015年12月，新上任的阿里CEO张勇开启了“大中台，小前台”组织架构变革。

中台就是把给具体业务提供基础技术、数据支持的部门整合起来，将从业务部门获得的数据、方法论、技术等沉淀下来，成为标准化的解决方案，然后给前台的业务部门持续提供支持。

前台部门由于剥离了沉重的技术包袱，轻装上阵，去应对和感知市场变化。

如此，等于是把权力进行了再次集中，因为中台再怎么强大，资源也是有限的，支持谁不支持谁、谁先谁后都需要去申请预算，集团高层会结合各业务线的盈利、人效等指标考虑预算是否合理，以此确定最终的配额。

这对强势部门和人效高的部门比较友好，但对前期投入大产出小的探索性部门则相当不友好，切断中台资源或者迟疑几个月，战机贻误，创新性项目可能就凉了。

此外，中台凝结的是历史经验，而阿里最强项无疑是电商，这使得中台抽象和沉淀的能力更多考虑的是电商相关场景，与电商近的效果会更显著。

从2015年阿里推出中台，到2020年阿里开始分散中台职能到前台，将近5年时间里，中台像一艘巨大的航母支撑着上面无数战斗机的起降，阿里员工从大约3万扩张到超10万，股价从2000多亿美元逼近9000亿美元。

应该说，中台带来的稳定、效率支撑了阿里大扩张时期的发展，使阿里从青春期迈入到了盛年期——管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》中把企业的生命划分为十大阶段，在企业从孕育期到青春期过程中需要很大的创业精神主导，但到了企业盛年期，就需要稳定、秩序、效率来发挥特定的作用，从探索“做什么”“为什么做”到告诉几万人、十几万人“怎么做”，协调一致，制度严明。

但集权和强大中台的局限性在于，它会抑制破坏性创新的产生。

周雪光教授在《组织社会学十讲》认为，在追求稳定、效率的目标下，为了节约信息成本，组织往往在自己最为熟悉的邻近地域寻找答案，只有在出现问题而无法按已有常规进行下去时才启动“寻求”新答案的机制。所以组织常常在它最需要变革时反而强化了它的固有结构。

像中台其实就是在固有历史经验里寻找答案，确实高效、稳定，节约成本，但却失去了破坏性创新的可能。

这也就不难理解，为什么1688、闲鱼、钉钉、夸克这些创新性业务基本出现在2012年到2016年阿里频繁大裂变期间。

图为阿里2004-2020年重大组织变革策略及产生的创新性业务

（商隐社根据网络公开资料整理)

还有直播电商，淘宝早在2016年就推出了，那年抖音才刚上线，直到2020年才切入到直播电商赛道，淘宝本具有先发优势，但在淘宝那里，直播只是作为货架电商的延续和补充，用来丰富淘宝生态，并非破坏性技术。但对于抖音来说，这就是一项破坏性技术。

还有用来阻击拼多多的淘特，在固有的组织结构、做事流程和价值体系里仅仅是作为对原有业务的补充，并未作为一项破坏性技术来培育。

到了2020年，形势所迫，阿里开始打破集权模式，给各大业务松绑，探索更为敏捷的组织形式，比如推动了经营责任制改革，以4大板块分立实现阿里多元化治理。

后来竞争更为激烈，对手攻势如潮，阿里在2023年激进分权，推出“1+6+N”的组织大变革。

这其实是为了呼唤已经缺失的创业精神和敏捷性，但从刚才提到的企业生命周期的十大阶段来看，此时阿里已经在向贵族期转变——账上虽然有大量的流动资金，但企业创新精神微弱，执行下降，更关注形式，企业在长期和短期内都将重点放在“如何做”上，而不是“做什么”和“为什么做”上。

而贵族期其实已经错过了通过分权激发组织创业精神、延缓企业衰退的最佳时期，最佳时期是在势头正盛的盛年期，此时组织对于“做什么”和“为什么做”大多迷茫，创业精神已然微弱，而外部竞争激烈，激进的分权反而容易被崛起的对手各个击破。

所以不难理解阿里近几年不断通过集权对组织进行回调，或许就是通过整合探索组织集权与分权的最佳配比。

这有点像2014年纳德拉接手的微软，当时微软已经开始衰落了，越来越不被人看好，但这不是因为微软不挣钱了，相反它非常挣钱。

大多数人不看好微软是因为，它在移动互联网时代几乎无所作为，PC时代微软有独霸天下的Windows操作系统，有Office软件，但在移动时代，苹果有iOS，谷歌有安卓，亚马逊有AWS，微软啥都没有。

而且当时微软创业精神也已微弱，内部山头林立，公司重要资源依然围绕Windows和Office运转，大家都在Windows上死磕，企业显然也步入了贵族期。

纳德拉接手微软后，没有机械地进行大规模集权或分权，也没有拿出杀手级的产品，而是更灵活地对微软进行了梳理和整合，主要就是战略、文化上进行了集权，而在战术上进行了分权，顶层坚定、执行灵活、强化协同，从而使微软从衰退中走出来。

从来没有唯一解法

企业的集权与分权问题，说到底就是企业追求效率，跟追求布局未来的可持续性之间，存在着矛盾。

怎么理解呢？

具体说来，一家企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是它的效率越高、对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。

任何企业都存在这样一对矛盾，只不过大企业会更突出。

创新有代价，需要面对更多不确定性，投入大量成本，费力开辟成功率很低的第二曲线。

但追求效率也有代价。要实现高效率就要求组织分工明确、各司其职、一环套一环，成功的企业通常也会利用企业文化来强化这种组织关系，使得员工的行为规范化。

但这也意味着整个生产过程把外界的干扰降低到了最低程度，信息基本上被这一结构圈住了，固定的参加人员、固定的讨论课题常常排斥新的信息、新的问题。

直接后果就是，企业对外部市场环境的敏感度下降，追求的是延续性技术，而非破坏性技术。

分还是合，选择效率还是可持续性，什么时候选，持续多久换成另一个，从来没有唯一解法，考验的是一个组织的变革能力以及企业家精神。