我在越南十年的感悟：中企出海失败的原因是什么？

在全球化的浪潮中，中国企业正以前所未有的速度走向海外：设立分支机构、收购企业、进入东南亚、欧洲等新市场。在中资企业的海外化进程中，产品本地化和市场调研固然重要，但决定一家企业能否在海外立足并实现长期成功的关键因素，其实是领导力。

派驻海外的领导者不仅是总部的执行者，更是公司文化的代言人，他们的管理方式直接影响跨文化融合、员工参与感，以及最终的业务成果。结合我从中资国企越南分公司、欧洲外企越南分公司，直至建立现在这家国内上市公司越南分公司的十余年海外职业经历，我想分享一些体会：什么样的领导者，才能在复杂多变、文化多元的海外市场真正带领企业走向成功？

一、我的职业经历带来的启示

某中资国企越南分公司：高压独断式领导的局限

2014年2月，我被外派到该公司越南分公司做部门经理，原计划3年的外派合同我干了不到2年，在2015年11月我就正式离职了。

在该公司的经历让我直观体会到“高压独断式管理” 的局限性。我当时的领导采取高度集权的管理方式，决策权牢牢掌握在个人手里，所有指令都是自上而下传达，几乎不允许不同意见。公司氛围压抑而谨慎，团队成员害怕发言，更别说提出新想法。

不仅如此，该领导经常挂在嘴边的一句话就是“公司离了谁都照样转”。作为一个中国人，我们在国内的职场上其实经常听到这句话，但这里是东南亚，本地员工听到这句话的第一反应就是对管理层的敌意，并且已经做好找其他工作的准备了。

这种工作环境直接导致了优秀人才的流失。很多同事离开并不是因为薪酬，而是因为缺乏尊重和被认可的空间。不断的人员更替直接打击了士气，也导致公司核心资源的流失，公司在人才市场上的声誉也受到损害。

这段经历让我意识到：在高度复杂、快速变化的国际市场，靠“控制”和“排斥”维系的领导模式，终究难以为继。

某欧洲外企越南分公司：赋权与跨文化的成功

2015年12月，我从上家公司离职并加入这家外企。进入该公司后，我的领导力认知被彻底颠覆。该公司推崇扁平化管理、开放沟通、注重工作与生活平衡。从入职第一天起，我就被鼓励去质疑现状、提出新方案，参与协作式的解决问题。

让我印象最深的一个例子是，在我刚入职的前两个月，由于刚加入公司，我需要熟悉的公司产品以及内部系统比较多，所以经常在办公室加班到晚上8-9点。后来在转正的时候，我的直线经理明确告诉我：“我明白你刚加入公司所面临的挑战，我也能看到你积极融入公司的工作态度，但是公司强调工作与家庭的平衡，并且提倡高效率地工作，所以在你转正之后，除非非常必要，尽量不要加班”。

这段话对我来说简直是“文化冲击”，因为这些话在我之前的中国企业工作经历中几乎不可想象。但这些话背后所传达的信息很清晰：效率、健康和团队信任，比单纯的工时更重要。

在这样的氛围里，员工被充分授权，可以自主提出解决方案，并对项目负责。很多涉及本地市场的决策，交由最接近客户和问题的团队来执行，使公司对市场变化反应更快。通过尊重多元化声音和背景，该公司建立了一个有凝聚力、有忠诚度、反应敏捷的组织，这对跨文化的长期成功至关重要。

国内上市公司越南分公司：成长与包容的文化

2022年3月，我接受了事业上更高的挑战，从零到一开始建立一家国内上市企业的越南分公司。在建立如今这家越南分公司时，我刻意融合了两段经历中的正反两面经验，打造了一种开放、成长、尊重的企业文化。

1. 透明沟通：无论是新人还是经理，每个人都被鼓励提出反馈。我们定期举行全员大会、一对一辅导，并通过跨部门项目促进知识流动

2. 人才培养：很多同事从应届毕业生成长为专业人才，靠的不仅是培训和指导，更是责任感的赋予

3. 多元与包容：我们鼓励不同的思维方式和解决问题的角度，这让团队保持创业精神和凝聚力

在领导力培养上，我们强调“责任与自主”的平衡。除了 KPI，我们更看重员工设立个人发展目标、勇于尝试新方法。即使遇到失败，过程本身也值得被认可。正是这种方式，让我们能够吸引和留住一批有激情、有创造力、认同公司使命的人才。

二、理论视角：文化智商与文化地图

为什么某些特定的领导风格能够在跨文化环境下取得成功？我在RMIT读MBA的时候，有接触到一些跨文化管理理论，其中有2个理论我觉得很适用：

文化智商（Cultural Intelligence， CQ）

“文化智商”这一概念最早由美国普渡大学管理学教授 P. Christopher Earley 和新加坡南洋理工大学商学院教授 Soon Ang 在 2003 年提出。他们在著作《Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures》中，将 CQ 定义为：个体在多元文化环境中能够有效工作和适应的能力。它包含三个主要维度：

• 认知维度（Cognitive CQ）：对不同文化的知识和理解，包括社会规范、价值观、商业惯例等。例如：不同文化对权威的认知差异，有的倾向于等级森严，有的强调平等协作

• 动机维度（Motivational CQ）：个体愿意与不同文化背景的人交流和互动的积极性与意愿。没有这种意愿，即使掌握了文化知识，也很难在实际工作中展现出跨文化的适应力

• 行为维度（Behavioral CQ）：个体是否能够灵活调整自己的言语和非言语行为，使其符合所在文化的情境，例如沟通风格、会议发言方式、建立信任的方法等

这三个维度共同构成了跨文化领导力的基础。缺一不可：没有认知，就无法理解文化差异；没有动机，就没有行动意愿；没有行为能力，就无法真正做到“入乡随俗”。

比如在之前那家国企公司里面，当时的领导层缺乏对本地文化的认知（认知 CQ 低），依然以国内高压管理模式运作，结果压抑了员工积极性。即使他们意识到有问题，也缺乏动机去真正倾听和理解员工（动机 CQ 弱），更没有表现出调整行为的意愿（行为 CQ 不足）。最终导致了优秀人才流失和组织僵化。

所以说，在跨文化环境下，领导者的文化智商不是“锦上添花”，而是决定能否赢得团队信任和凝聚力的核心能力。

文化地图（The Culture Map）

如果说文化智商更多强调领导者的个人素养和适应力，那么法国国际商学院 INSEAD 教授 Erin Meyer 在其著作《The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business》（2014）中提出的“文化地图”，则提供了一套系统框架，帮助我们理解和分析文化差异可能带来的冲突。

文化地图总结了八个维度，不同文化在这些维度上的差异，会直接影响组织运行和团队协作：

• 沟通方式（Communicating）：是低语境的直接，还是高语境的间接；

• 反馈方式（Evaluating）：是直接的反馈，还是间接的、温和的反馈；

• 说服方式（Persuading）：是原则优先，还是应用优先；

• 领导层级（Leading）：是平等主义，还是等级主义；

• 决策方式（Deciding）：是共识导向型，还是自上而下型；

信任建立（Trusting）：基于任务/结果建立信任，还是基于关系；

• 冲突处理（Disagreeing）：是直接对抗性，还是避免冲突型；

• 时间观念（Scheduling）：是非常线性，还是灵活型。

我后面工作的那家欧洲外企公司更接近“平等主义 + 共识驱动 + 直接反馈”模式。比如，当时经理明确告诉我“不需要加班，除非确实有必要”，这在中国企业文化里几乎难以想象，但正是这种透明直接的沟通方式，反而提升了信任感和员工投入度。

文化地图告诉我们，文化差异本身并无对错，但领导者如果忽视这些差异，就可能制造冲突；反之，如果理解并利用这些差异，就能创造更高的团队凝聚力与执行力。

文化智商提供了个人层面的适应力，而文化地图提供了系统层面的参考框架。两者结合，能让中国企业的海外领导者在复杂的多文化环境中更好地诊断问题、减少误解、提升协作。

三、成功的中国海外领导者需要的特质

要成为成功的中国海外领导者，仅仅依赖国内积累的管理经验是不够的。综合我个人经历与理论框架，至少有以下几个特质至关重要：

• 高文化智商（CQ）；正如 Earley 与 Ang 提出的理论所强调，跨文化环境中的领导者需要在认知、动机、行为三个维度都保持高度敏感和灵活。认知上，要理解不同文化对权威、团队合作、时间管理的不同期待。动机上，要有兴趣并愿意投入时间去学习、理解和适应，而不是“以己为中心”。行为上，要懂得根据环境调整沟通方式、领导风格和决策节奏。

•  平衡不同文化维度的能力；Erin Meyer 的“文化地图”提醒我们，不同文化在八个维度上的差异会直接影响合作与管理。成功的中国领导者并不是一味照搬外国模式，而是学会在两个极端之间找到平衡点。面对越南员工，需要更多“平等主义 + 直接反馈”，以赢得信任。面对中国总部，需要保留“等级主义 + 顶层驱动”，以确保执行力。这种“双语式领导” （cultural bilingualism）能力，决定了一个海外团队能否高效运转。

• 建立跨文化信任的能力；跨国团队最大的挑战之一，是信任的建立。Erin Meyer 指出，西方文化往往依赖“基于任务的信任”，即通过绩效、合同来建立信任；而亚洲文化更多是“基于关系的信任”，强调情感联结和长期互动。

• 情绪韧性与适应力；跨文化领导过程中，挫折和误解几乎不可避免。一个成功的海外领导者需要足够的情绪韧性，不会因为文化差异带来的冲突而轻易放弃。

• 全球视野与本地化结合；最后，真正成功的中国海外领导者，必须同时具备全球化视野与本地化落地的能力。全球视野让领导者懂得遵循国际规则、理解市场趋势；本地化则保证企业能真正融入所在国的社会文化。其中特别是赋能本地下属，让本地员工成为各个部门的负责人，帮他们成长起来，反而能激发出更强的团队凝聚力。

总结

总结来看，成功的中国海外领导者，不仅需要过硬的业务能力，还要具备高文化智商、跨文化平衡力、与全球化和本地化结合的思维。这些洞见并非纸上谈兵，而是我切身的实践体会。只有不断培养具备高文化智商的领导者，中国企业才能真正实现海外的长期成功，打造一个让全球员工都愿意全力以赴的工作环境。

参考文献

Earley， P.C.， & Ang， S. (2003). Cultural Intelligence:  Individual Interactions Across Cultures. Stanford University Press

Meyer， E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the invisible Boundaries of Global Business. PublicAffairs

本文来自微信公众号：海外征程，作者：Aaron Ma